避免理性的自负

时间:2021-03-29

张一鸣

随着规模的不断扩大,公司需要聚集更多的优秀人才,建立更高效的组织,这时只有单一的、从上往下的指令往往是不够的;在公司内部建立一个分布式管理系统,让员工更多参与决策,推动内部信息公开透明,才能应对管理上的更高要求。

我一直都觉得要尽可能招优秀的人,但是把优秀的人聚集起来之后,该怎么做事情?怎么建立一个有效的组织?怎么在公司从小变大的过程中,应对管理上面临的挑战?这也是今日头条在成长过程中,我们常常讨论和思考的问题。现在,我们倾向于“Context,not Control”的解决方案。

避免过度指令和审批 先打个比方来解释Context和Control的区别。

计算机有两种处理任务的方式:一种是超级计算机,用一台计算机处理很密集的任务;另一种是分布式运算,让很多机器共同来处理任务,分解任务以及任务所需要的资源。而在企业管理中,有两种管理模式分别跟这两种运算方式类似。

第一种,把CEO当成超级计算机,CEO做战略设计,提出战略计划,逐层分解,之后执行。执行的过程中如果遇到情况,再往上汇报,CEO汇总信息后,再次定下工作任务。这个过程中有审批,有流程,有很多的管理机制。过去,很多企业都是采取这样的方式,主要包括:建构战略和控制流程。

第二种,有更多的人参与决策,让更多的想法自下往上涌现出来,而不是一个从上到下的战略分解。这个过程需要更多人基于Context即上下文做出判断,而不是根据指令来执行。

具体来讲,Context是指决策所需要的信息集合,包括原理是什么,市场环境如何,整个行业格局如何,优先级是什么,需要做到什么程度,以及业务数据和财务数据等等。而Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。

在我们看来,Control往往会带来一些危险。人类在判断自己的理性控制能力时,总会有一种幻觉,聪明理性的人更是如此,常抱有理性的自负。CEO们往往有过成功的经验,尤其在公司早期已经取得过成功,且CEO没有上级,很少被人“挑战”,容易觉得自己英明神武。

但是大家忽视了一点,行业是不断发展的,你具有的知识虽然丰富,但在行业不断变化中依旧是有限的。有时候,CEO们会误以为自己提出的方法论特别好,模型特别优雅,希望在全公司大范围内推行,但忽略了抽象知识和具体形式之间有差距。理性往往只适合做知识抽象,但对解决具体问题不一定真的有帮助。當然,我们不能全盘否定理性的作用,只是要避免过度放大理性后带来的危险。

自上而下的宏大战略往往都是灾难,业界也发生过不少真实的例子。

比如Windows Vista,这是比尔·盖茨按自己的技术理念力推的项目,计划2003年上线。其理论听起来非常好,非常领先,但是一直到2006年这个项目才真正上线,中间还重构了一次,把目标降低,重新修改了计划,最终才推出去。

乔布斯也犯过同样的错误。第一次离开苹果做NeXT的时候,他提出一个非常理想的计算机模式,包括优雅的操作系统,完全面向对象(Object Oriented)的语言,但是最终也没有卖出多少台。

中国也有这样的例子,曾经盛大易宝的理念也很宏大,但和当时的文娱行业、互联网带宽,以及政策环境的情况都不匹配,最后失败。

Control除了会带来战略上的问题,还会因为追求控制感而导致企业反应迟钝。我们可以试试把支出、合同、offer全部加起来,算算每天需要审批的文件有多少。假设一天是15个的话,一年就是5000多个。这其中真正有效的有多少,经过认真思考的有多少,还是它们的存在纯粹基于控制感?

相较而言,你的下属或者其他人是不是能够更好地审批?我想是的,因为他们在一线决策,有更充分的外部信息。由于CEO精力有限,大量的审批延时,让很多事情平白增加了一天到两天的时长。

此外,针对公司变大后会出现的问题,还有一种错误的解决方案——过早BU(业务单元)化。这种方案会导致几个问题:

第一,部门间不配合。比如,BU部门自己处理PR(公关)危机,自己招工程师,而不找市场部或技术部的同事,部门之间缺少配合,或者说因为缺少彼此之间的磨合导致配合变得更差。

第二,部门内冗余,专业度降低。比如,单个BU招的工程师标准不够高,而且工程师团队规模不够大,互相学习不够,进步提升不够,导致专业程度下降,内部也变冗余。对于CEO来说,他感觉更像一个承包者,把任务发出去后不参与过程,只要结果。长此以往,企业文化也会变差。

当然有一些例外,如果是相对独立或非常成熟的业务,确实不需要公司内部支持和配合,可以BU化。公司存在的意义就是为了分工和配合,公司内的业务活动,要确保内部合作成本低于市场交易成本。大量不配合的BU,本质就不应该存在于企业内部。

过早BU化是一种比较普遍的错误解决方案。很多公司过早就成立许多子公司,或者拆成很多项目组,甚至进一步把业务独立出去,独立融资。在我看来,这些做法往往都不是很好的解决方案,而是懒惰的解决方案,因为如此就不用解决配合和沟通问题。

充分决策,少量指令 相比Control,强调Context的管理模式有什么好处?

第一,分布式运算。让更多人用更多CPU进行运算,让更多人参与决策,利用集体的智慧。作为管理层,做审批决策只花30秒,但别人可以花三个小时,做更多的调研之后进行判断。

第二,可以更快速地执行。不需要层层汇总,不需要在CEO这里排队列等审批,能够更及时地响应。

第三,充分的外部信息输入。在Control的模式中,任何信息都要到CEO这个节点,靠CEO再分发出去。CEO很大程度上变成了公司和外部之间的接口。相比单靠CEO接触外界情况、了解市场行业或者宏观经济,运用Context模式,能让更多的员工、主管直接面向行业,这时信息肯定会更充分,角度也不一样。

第四,参与感会激发创造力。做同样的事情,如果员工知其然,也知其所以然,会比只知道指令,做起来更有意思。这个对发挥员工的创造力也有一定的帮助。

第五,可规模化。Context的建设,表现形式可能是内部的系统,可能是知识共享文档,这些都是可以复用的,是可规模化的。而CEO和管理团队的时间精力有瓶颈,靠拼体力、脑力、耐力来解决,而这些往往没有规模效应。

当然,有时候也需要用Control模式:

一、紧急情况和重点项目。比如,有重大的PR危机,需要快速响应;或者重点项目也是如此,如果竞争对手已经逼进,这个时候进行分布式的讨论,追求自下而上的灵感涌现,是来不及解决问题的,时间窗口很快就过去,所以紧急情况和处理重点项目更需要Control。

二、创新业务和新部门早期阶段。如果一个部门刚设立,或者一个新高管上任,还没有跟公司磨合好,这个时候需要更多的Control。另外,在创新业务的早期阶段,需要更多支持和配备资源的时候,也需要CEO的统一协调,主导进展。

三、不匹配的职位安排。如果某个岗位的人跟公司的理念差距很大,那么他的上级也需要用Control来干预。

为什么公司发展一段时间后会出现这个问题,而公司的早期阶段不会出现?因为在公司早期的时候,CEO一般都是业务的专家。公司业务简单,行业情况简单,CEO可以自己做决策,效率也更高。但随着公司的成长,CEO精力被很多事情分散,PR、融资、外部活动等等,组织管理企业本身也非常消耗管理者的精力。另外,市场环境变复杂,业务多元化,CEO不再是专家,甚至也不是对业务最灵敏的人。我们要求CEO快速学习成长,但人的精力总是有限,总有很多方面是不如创业阶段的时候。

比尔·盖茨20年前是一个优秀的架构师,20多年之后,如果还用他的理念来指导整个大型项目,作用就非常有限了。当然有些企业不存在这样的问题,比如老干妈辣酱,因为他们所处的行业稳定,创新较少,只需要遵守好传统的流程。

建立分布式管理系统总结而言,我认为好的组织包括:

一、优秀的人。企业需要分布式的处理器,而不单单只是一个执行者,每一台分布式计算机都有判断能力,都要聪明。

二、“充分Context,少量Control”的管理模式。每个人有他需要扮演的角色,掌握所有的上下文信息,做出业务决策。在必要的时候,做出少量的干预。

有了以上两点,就能保证组织内的交易成本最小,并且做出高質量的决策。基于这个理念,在我们公司,遇到问题的时候,往往习惯先问Context是不是不够充分,而不是增加Control。比如说某个项目进展出了问题,我们首先不会考虑让更高阶的人来做,而是反过来想,是不是Context不够,是不是没有把行业的情况、业务数据、过去的失败案例分享给执行者。

作为管理者,要想想你做出比他人更好的决策,是因为能力强,还是因为你自己的Context更充分,而与其他员工存在信息不对称的情况。大家仔细观察会发现,有时管理者甚至利用信息不对称来体现自己的价值。所以,在公司内首先要把建设Context这个基础工程做好了,尽管这并不容易,需要大量的沟通、管理和产品技术工作。

从具体操作层面,今日头条做了一些实践,分享给大家:

第一,减少规则和审批。我们不允许部门随便出规定,即便不得不有规则,我们也希望规则非常简单,不允许有长达几页纸、非常难执行的规定。要减少审批,甚至希望尽量不要审批。

第二,组织结构灵活,拒绝领地意识,能灵活调整汇报关系。让大家意识到,汇报关系只是汇总信息一种方式,只要业务需要就可以随时调整。如果我们有一个项目非常重要,可能需要市场部的同事来支持这个项目,那在这段时间里,这个项目的主管也是市场部同事的主管。

第三,弱化层级跟title(标签)。我们鼓励年轻人多提想法。我第一次担任CEO是26岁,我相信我们公司26岁的人有很好的实践经验,受过很好的教育,只要给他们好的Context,他们也能做出好的决策。

为了避免这些形式给基层节点带来压制,我们弱化层级,首先是不允许像“老大”“某某总”“老师”这种称呼的存在,这种称呼一旦出来之后,很多想法就不能涌现出来了,员工可能会倾向于先听听“老师”有什么意见,自己不能先说出来。我们也没有title带来的日常可见的待遇区别,比如什么样的人配备什么样的电脑,什么样的人配备什么样的办公桌,这样也会带来层级感,会影响不同的同事发表意见。

第四,鼓励内部信息透明。我们鼓励群聊,各部门之间充分沟通,不要只跟CEO沟通,也不提倡只有一对一的沟通,我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望跟我一对一进行沟通,我经常会说你可以抄送给我,但你首先发给其他人,发给需要和你配合的人。

我们让管理层的OKR对下属员工保持公开,让大家知道你在做什么,为什么在做这个事情,其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解,而是大家互相之间自己对齐。

看一下上级的OKR,看一下别的部门的OKR,看一下同级的OKR,了解目前公司最重要的任务是什么,这个季度最重要的任务是什么,我做什么能够帮助他们。季度会议也是尽量让相关人员多参与,这并不是一个非常小范围的高管会。我们还会经常举办CEO面对面,在这个会议上回答员工提问,让大家了解公司进展。

第五,做到充分建立Context,需要好的内部系统做支持。我们有将近100个人的内部工具开发团队,做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统,并且和内部使用的IM打通,方便大家互相查看。

这些基础工具,第一,可以让人更轻松,第二,可以规模化运用。即使是新人加入公司,也能很快适应OKR系统,能看到内部的资料、从内部获取信息;他也能意识到,他不仅仅有获得信息的权利,也有支持相关工作的责任。在我们看来,这样的实践是把公司当成产品来建设,让公司内部的Context更有效,让这个系统的分布式处理能力更强。

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